课程收益
通过课程培训和研讨，帮助研发副总、部门经理、项目经理、研发人力资源负责人、研发骨干和研发工程师解决以下问题：
?如何打造一支能征善战的研发队伍？研发需要为公司技术创新、产品开发提供能力保障，同时研发还要为其他领域提供源源不断的后备人才。有效开展研发人才梯队建设，是公司和研发部门领导必须思考和解决的战略性问题。
?研发人员应建立哪些良好的职业习惯？如何运用任职资格建立优秀的研发文化？研发工作的特点决定了其具有和其他领域人员不同的素质特征，引导研发人员适应公司文化并形成与公司价值观相匹配的研发文化，是研发部门和研发管理者的责任。
?研发各职位等级任职标准有何不同？如何才能晋升？针对不同的职位族/职位类，需要建立与其相配称的任职资格标准，并根据企业发展规模和组织能力成熟度的成长，分阶段优化任职资格标准。
?如何从技术岗位走向管理岗位？应如何转变？通过建立技术类和管理类等不同职业发展通道，并结合任职资格要求，为研发人员设定职业发展方向提供了指引。
?如何合理认证研发人员的任职资格？研发任职资格标准的建立为任职资格认证提供了基础，根据企业发展实际，可通过举证、度量、审核、述职等方式为不同职位类和不同职位等级的人员进行认证。
?企业如何建立适合自己的研发任职资格体系？研发任职资格体系隶属于公司人力资源管理的一部分，同时研发管理体系的全局决定了其有一定的特殊性，因此必须由研发各级主管和骨干工程师共同参与，才能建立既符合企业现状又有一定前瞻性的任职资格体系。
课程背景
过去30多年来中国企业的发展可以说是世界奇迹，与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。
对于创新型企业，经常出现很多研发工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。企业的业务增长迅速，然而可用的研发管理干部严重缺乏。在选拔研发人才的工作中，没有一个客观的标准体系和认证制度。研发员工对自身不能清晰认识，企业的发展通道不明确，员工在企业纵向看不到未来，横向无法流动，个人无法得到相应增值，日益消极；职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。
企业不了解员工职业发展需求，同时不清楚企业需要发展的能力，对人力资源的整合缺乏方法，也无法有效引导员工和企业共同发展。在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，跨部门团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。
综合起来，目前中国企业在研发人员的能力管理和提升方面普遍面临三大难题：
1没有明确的能力需求方向，不清楚企业到底需要重点培养哪些类型的研发人才。
2缺乏研发人员能力水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理分工，又无法与业内人才水平进行有效比对。
3不知道如何才能使得研发人员的能力得以快速提升。
因此，企业尤其是研发体系首先要解决“究竟需要什么样的人才”，接着再来解决“如何评估并持续培养所需要的人才”，这就需要人才能力管理的整体解决方案，也是建立研发任职资格体系的真正意义所在
课程特色
?系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
?互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。
?针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从普通工程师到技术骨干，再到中层、高层管理干部的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。
课程大纲
1案例分析
1.1人才梯队建设
1.2任职资格体系
1.3岗位素质模型
2研发任职资格管理概述
2.1研发管理的全局思维
1）企业在追求什么
2）研发对企业的价值在哪里
3）研发业务的驱动因素是什么
4）系统的研发管理体系
2.2任职资格打造研发铁军
1）留住骨干员工
2）加速员工成长
3）培养干部队伍
4）激发员工积极性
2.3任职资格与任职条件、素质模型、职称以及职业资格的关系
2.4任职资格与研发人力资源管理
1）人力资源规划与配置
2）员工职业发展
3）优秀文化形成
4）迁移员工建设组织能力
2.5研发任职资格标准模型
能力+行为+贡献=资格
2.6二种能力：硬技能和软技能
1）硬技能：知识、经验和专业能力
2）软技能：素质模型及工作态度
2.7态度决定一切：工作态度决定行为，行为决定贡献
2.8行为体现能力（包括硬技能和软技能）
2.9资格认证：结果导向、兼顾过程，即以贡献为主、兼顾行为表现
2.10案例：任职资格管理的成功典范——华为模式
2.11任职资格管理的4个步骤
1）职业发展通道设计
2）任职资格标准开发
3）资格认证方法设计
4）职业发展管理
2.12研讨：贵公司研发任职资格管理的现状及存在的问题
3研发人员职业发展通道设计与职业规划
3.1研发人员职业发展通道设计
1）职位等级设计
2）职位族设计
3.2从企业业务发展需要设计职位族
3.3根据企业研发管理体系的组织结构、专业分工进行职位族设置
3.4借鉴业界先进研发管理体系进行组织和职位设置
3.5示例：IPD模式下的职位族设置
3.6研讨：贵公司如何进行职位族设置？
3.7职位等级设计需要考虑的几个关键因素：
1）根据企业业务特点进行职位等级设计
2）为业务发展留出空间
3）兼顾不同职位族的等级需求
4）为员工成长留出空间
3.8示例：典型企业的的职位等级设计
3.9研发人员职业规划
1）从普通工程师到技术专家的专业技术发展路线
2）从普通工程师到项目经理、部门经理的从技术走向管理路线
3）从普通工程师到质量经理、营销经理、产品经理的多业务发展路线
3.10示例：典型企业的研发人员职业规划
1）日本IBM研发人员职业规划
2）华为研发人员职业规划
3.11研讨：设计贵公司研发人员的职业发展通道
4研发人员能力标准和认证
4.1不同等级研发人员的知识、经验和专业能力标准，认证办法
4.218种通用素质介绍
4.3研发人员素质模型6要素，各要素内涵及认证办法：
1）成就导向
2）主动性
3）思维能力
4）学习能力
5）团队合作
6）坚韧性
4.4研发管理干部5力模型，各要素内涵及认证办法：
1）理解力
2）决策力
3）推动力
4）影响力
5）协作力
4.5重点选择哪些素质模型要素进行认证？
4.6素质模型要素认证办法
1）举证、审核法
2）行为事件访谈法
4.7从技术到管理应加强哪些素质？如何建立相关素质？
4.8从技术到管理的角色和意识转变：
1）从管事到管人的转变
2）从自己动手到协调、指导他人完成任务的转变
3）从个人追求卓越到追求团队成功的转变
4）从“非此即彼”到把握灰度的转变
5）……
4.9如何通过素质模型要素认证来推动研发人员形成正确的工作态度？
4.10如何通过素质模型要素认证贯彻企业文化？从而推动研发文化的形成
4.11研发主管如何通过能力标准对员工提出要求？
5研发人员行为标准和认证
5.1研发人员通用的行为要素项
5.2行为标准APBC 4层次分析法
1）关键行为领域
2）关键行为要素
3）关键行为要素标准
4）关键行为要素案例
5.3根据研发流程、专业分工来分析关键行为领域和关键行为要素
5.4不同等级的研发人员，关键行为领域和关键行为要素不同
5.5中低等级研发人员的关键行为要素
5.6高等级研发人员的关键行为要素
5.7研发管理干部的关键行为要素
5.8如何认证/评估各关键行为要素？
1）技术评审
2）知识共享
3）流程规范
4）目标与计划制定
5）资源调配
6）任务监控与纠偏
7）指导与培养下属
8）领导与激励团队
5.9从普通工程师到技术专家应加强哪些关键行为要素？如何加强？
5.10从普通工程师到管理干部应加强哪些关键行为要素？如何加强？
5.11从普通工程师到其他业务骨干应加强哪些关键行为要素？如何加强？
5.12研发主管如何通过行为标准对员工提出要求？
5.13关键行为要素认证办法：举证、审核法
6研发人员贡献标准和认证
6.1从企业价值创造角度看研发人员贡献
6.2以日常工作成果为主建立研发人员贡献标准
6.3建立日常工作成果的等级划分标准
6.4研发人员日常工作成果等级评估的几个主要方面：
1）成果的行业创新程度
2）成果的难度和复杂度
3）成果的质量和数量
6.5以团队成果评价研发管理干部
6.6以产品竞争力为参考评估各项成果的等级
6.7贡献标准如何与绩效考核挂钩？
6.8贡献的认证
1）举证
2）度量
3）审核
4）述职
6.9示例：某通信企业研发人员日常工作成果的等级划分标准及认证办法
6.10研发主管如何通过贡献标准牵引员工创造更好的业绩？
7任职资格认证流程
7.1研发人员任职资格认证流程
7.2研发人员如何准备申报材料？
7.3如何组建认证小组？
根据不同等级工程师和管理人员组建不同的认证小组
7.4材料审核和认证答辩
8任职资格管理体系的应用
8.1研发任职资格在国内企业的典型应用
8.2研发任职资格管理应用
1）员工能力培养和人才梯队建设
2）全面薪酬体系
8.3任职资格与研发人才梯队建设
1）培养机制：在岗教练、离岗培训、综合培养
2）培养计划：集中、个性化
3）案例：研发项目经理资源池建设
8.4任职资格与薪酬激励体系
1）职能薪酬与能力薪酬
2）中长期激励机制
8.5思考与讨论
结合本企业现状，讨论如何建立研发人员任职资格体系？
9研发人员能力培养与发展
9.1研发技术人才的培养
1）新员工培养：导师制、试用淘汰与快速成长
2）关键人才的培养：关键人才定义、选拔、培育和激励
3）复合型人才培养：π型人才模型
9.2研发管理人才的培养
1）示例：H公司干部选拔和培养标准
2）研发管理干部的特点
3）基层干部培养模式
4）中高层干部的领导力
5）干部培养的实用方法