战略绩效管理与组织效能提升

战略绩效管理与组织效能提升
Strategic Performaoce Maoagemeot aod Efficieocy Improvemeot
自上而下与自下而上双向互动形成战略共识
以契合企业现状与未来发展的绩效考核体系保障目标达成

课程背景：
从战略设计到战略达成 
多角度、多案例阐述通过绩效考核保障战略落地

为什么超过90%的公司战略不能落地？
o 缺乏清晰的发展战略；
o 战略仅限于小部分核心成员的口头讨论中；没有全员的共同认知；
o 制定的战略缺乏依据，空有理想主义，没有明确的落地节奏；
o 目标体系设计的不合理；或者没有详细的经营计划做支撑，成为空中楼阁；
o 绩效考核体系不合理，最典型的是过于复杂却没有抓住重点，管理层很累，员工不满意，结果还不好；
o 缺乏系统、闭环的战略目标达成思路，解决问题时抓不住重点，无效管理动作很多。

战略管理最重要的两个维度，一个是战略设计、一个是战略达成；战略达成在工作量上
占95%。保证战略达成最关键的，是以目标管理为核心的绩效考核体系。目标管理需要分
解成为年度经营计划，经营计划是指年度目标细分到各个部门及个人之后对应的支持计
划，包括组织能力提升计划、员工动力提升计划、团队合力提升计划等。为保证经营计
划的实现，就必须有合理的绩效考核体系来保证阶段性目标达成，因为，人们不一定会
做你要求的事，但一定会做你考核的事。

课程对象：
o 企业主，董事长，董事，股东成员或企业核心成员等
o 总经理、财务总监及企业高管人员

课程收益：
o 了解绩效管理的最新理念，全面提升战略思考能力和系统思考能力
o 掌握绩效管理流程体系，根据企业战略目标制定适合企业发展的绩效考核体系
o 运用绩效管理工具和技巧，科学合理的解决企业绩效管理中常见的问题

课程大纲：
第一模块
正确战略解码-平衡计分卡(BSC)
o 什么是战略解码
o 战略解码的三个重要意义
o 平衡计分卡在战略解码中的应用（案例：西南航空）
o 重新认识：财务、客户、运营、学习成长四个维度
o 战略解码四个原则
o 战略解码的三个对齐
o 案例：二级部门战略解码（战略要点）

第二模块
精准指标定向—关键绩效指标群（KPI） 
o 关键绩效指标设计的五个目的
o 关键绩效指标群设计方法
o 标杆企业法
o 案例：华为营销部门KPI
o 关键成功因素法
o 案例：教育机构的KPI
《战略绩效管理与组织效能提升》
o 关键绩效指标群构成三层逻辑
o 关键绩效指标改进流程
o 核心责任中心的关键绩效指标设计
o 职能部门绩效指标设计
o 关键绩效指标权重分配原则
o 个人绩效承诺（PBC）操作技巧

第三模块
科学目标定位—三级目标 
o 目标制定的三个原则
o 科学制定目标的方法
o 华为如何设定目标
o 案例：华为制定目标的方法
o 绩效考核的强制分布与末位淘汰

第四模块
弹性薪酬激励—动力引擎 
o 企业薪酬分配的五个层次
o 企业的四种薪酬模式
o 四阶梯奖励系统
o 基于责任中心的奖励机制
o 代表性奖励机制案例
o 计件制
o 提成制
o 奖金制
o 分润制
o 阿米巴
o 经济利润分享
o 华为TUP
o 弹性预算包干分享
o 绩效激励系统总盘子与激励空间

第五模块
绩效目标管理-绩效辅导
o 即时辅导四步骤
o 一对一辅导技巧
o 辅导话术
o 会议辅导（目标管理）三步法
o 汇报 点评 总结
o 鼓舞士气的九种方法
o 变批评为鼓舞
o 绩效评价七法
o 绩效结果反馈
o 绩效考核打分的技巧
o 绩效反馈的四步法

第六模块
员工评价牵引-胜任度管理
o 胜任度体系是第二压力传递体系
o 胜任度体系建设流程与内在逻辑
o 胜任度应用机制与流程

第七模块
干部评议-排兵布阵
o 干部评估
o 业绩不好，首要责任在干部
o 建立干部“能上能下能调”制度
o 每年调整10%的干部
o 干部述职是干部的“大考”
o 干部民主测评
o 建立干部后备队

工作坊
o 按照白天讲解的方法对学员自己企业在“绩效体系七个环节”存在的问题进行诊断，并
提出改进方案。
o 辅导学员完成《个人绩效承诺书》（如时间允许