组织发展与人才培养体系建设

课程背景
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场，但总是难以突破发展的瓶颈，长此以往便走了下坡路。
什么才是企业做强做大做久的关键要素？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。

战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来，构建战略性的人力资源管理机制与体系，夯实企业管理的基础，才能实现做大、做强、做久的目标。

本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手，深入剖析企业战略与人力资源管理的本质，结合当今优秀企业的管理实践，深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建，帮助学员拓展视野、提升格局，掌握战略性人力资源管理的策略与方法，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。

培训目标
1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念，掌握企业战略解读与分解的方法，能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划；
2、帮助学员掌握企业组织设计、组织授权、组织变革、组织机制设计的方法，实现组织自运行，促进组织运营整体效率的提升；
3、帮助学员掌握战略人才发展管理的整体框架，掌握人才盘点、关键人才管理、人才发展的技术，促进人员效率的提升，实现人力资本的增值；
4、帮助学员了解战略性人力资源管理创新的方法与实践，掌握招聘、绩效、激励机制的创新，提升人力资源管理的整体效能；
5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局，全面提升综合管理素质，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。

授课对象
公司中高层管理、HR总监/经理/主管，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的管理人员

课程大纲
第一章  企业战略与人力资源管理规划及转型
1、企业战略与人力资源战略规划
2企业战略的解读
2企业战略落地的根本路径
2人力资源战略的内容
2人力资源规划的方法与程序
2、人力资源管理变革与突破
2人力资源管理路径与实践困惑
2传统人力资源管理模式的短板
2客户导向的人力资源管理新思路
3、人力资源三支柱模式与HRBP转型
2三支柱模式的实践与创新
2HRBP的提出与转型之路
2人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？
【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型
【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力
【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？
【实战演练】公司战略分析与人力资源规划

第二章  战略性组织发展与赋能
1、企业战略与组织发展
2VUCA时代组织发展面临的危机
2变革时代组织发展的趋势
2组织变革推动企业战略落地
l变革时代企业战略的内外部变化
l竞争性组织的关键要素
l组织赋能的五大手段 
2、组织设计——流程导向赋能组织效率
2组织设计的基本策略
2客户导向的流程化组织结构设计
l客户导向
l市场化
l流程化
2组织设计的五个基本步骤
3、组织授权——科学授权赋能组织活力
2组织的集权与分权
l权利的分类
l集分权的输出成果
2授权的艺术
l正确授权的方法
l授权的方式
l权利监督的方法
4、组织变革——正确变革激发组织活力
2组织变革保持组织竞争力
2组织变革的类型与内容
2组织变革成功的关键
2组织变革与转型的实施
l新经济时代组织变革的趋势
l组织变革与转型实施的要点
l组织变革与转型实施的基本步骤
5、组织机制——组织制度设计让组织自运行
2制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理
2制度的灵魂——定好组织制度的元规则
l从制度的核心要素看规则
l权利与资源的博弈平衡
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？
【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化

第三章  战略性人才发展管理
1、人才发展的技术和体系建设
2人才管理的三大技术
2人才发展的四大体系
2、人才盘点与关键人才管理
2关键人才是绩效的主要创造者
2人才经营从人才盘点开始
2人才盘点的步骤、方法、工具
3、人才培养与人才发展
2人才发展与人才学习金字塔
2引导技术促进人才素质提升
2行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图
【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用
【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？
【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置

第四章  管理创新推动人力资源效能提升 
1、人才招聘创新提升人力效能
2招聘渠道与模式的创新
2结构化面试技术的创新
2招聘心理技术的创新
2十分钟快速识人的技巧
2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能
2传统绩效管理的理论假设
2传统绩效和理时代的挑战与困惑
2什么是OKR？
2OKR的内在动机及价值
3、人才激励提升人力效能
2有效人才激励的根本原则
2人才激励的主要策略与方法
2新型人才激励的方法及应用
【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应
【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励
【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？